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Control de costos

La problemática de los costos y su correspondiente control deben constituirse en elementos de presencia permanente en la agenda corporativa.
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En general, por tratarse de un asunto árido y complejo, el mismo es relegado en épocas de bonanza y solamente vuelve a ser foco de atención en períodos de baja rentabilidad. Esta conducta gerencial equivocada pierde de vista que una empresa no controla sus precios (dado que éstos son determinados por el mercado), y que depende crucialmente de la adecuación de sus costos para sostener un margen de utilidad que le permita sobrevivir en el tiempo y cumplir sus objetivos.
El reflexionar sobre ciertas nociones básicas en la materia puede resultar particularmente útil. Repasemos algunas de ellas:
  1. ¿En primera instancia, cómo definimos un "costo"? Debemos tener en claro que un costo es algo más que la factura de un proveedor o el salario de un empleado. De hecho, el concepto es mucho más amplio: un costo es toda pérdida de carácter económico necesaria – aunque a veces, penosamente, descubrimos luego que no es así – para producir y/o comercializar un determinado bien o servicio. En general, pero no en todas las oportunidades, un costo se encuentra asociado con una salida de caja (por ejemplo, no es así en el caso de las amortizaciones de los bienes de uso). Comprender la naturaleza e identificar satisfactoriamente todos los costos que afectan nuestro negocio es una tarea esencial y prioritaria.
  2. Para poder encarar cualquier esfuerzo serio de racionalización de costos resulta fundamental disponer de información adecuada sobre todas aquellas variables de nuestro negocio (nos referimos aquí a información en todo el sentido del término, y no a meros datos, inconexos y dispersos, vacíos de inteligibilidad). No debe olvidarse que "lo que no se mide no se gestiona". Es decir, es imposible administrar con éxito una actividad si no contamos con información de gestión, suficiente y confiable, que posibilite la pertinente toma de decisiones. El despliegue y el mantenimiento de sistemas de información idóneos son prerrequisitos para la elaboración de todo plan de control de costos.
  3. Para ser verdaderamente efectivo, un plan de racionalización de costos debe ser sencillo y comprensible para todos los involucrados. Si bien en teoría todos los costos pueden ser reducidos – al menos, en una proporción acotada -, es poco práctico diseñar un plan que pretenda atacar un gran número de rubros en un lapso limitado de tiempo. En tales casos, la complejidad del plan de control de costos atenta contra su propio éxito. A dicho respecto, es preferible elaborar un plan simple, que se concentre en aquellos pocos rubros que poseen especial gravitación dentro de la estructura de costos corporativa, y cuya ejecución garantice mayores probabilidades de éxito. El resto de los rubros podrá ser objeto de atención en una segunda ronda de racionalización, una vez que los rubros principales hayan sido convenientemente tratados y alcanzados los primeros resultados positivos.
  4. La tecnología, en todos sus aspectos, debe ser adecuadamente considerada. Por un lado, debemos asegurarnos de estar utilizando a fondo aquella tecnología de la que ya disponemos: el aprovechamiento parcial o inadecuado de la tecnología disponible es una fuente significativa de sobrecostos (en muchos casos, esta situación obedece a falta de capacitación del personal). Y, por el otro, en circunstancias en que se requiere de la incorporación de nueva tecnología, debemos evaluar con detenimiento cuál es exactamente la solución que necesitamos. En determinadas ocasiones, a partir de análisis insuficientes o sesgados, se realizan inversiones excesivas que involucran tecnologías sobreabundantes o de alto riesgo, sin considerar los mayores costos asociados con las mismas. Seguramente no es imprescindible ir a la verdulería en un automóvil de lujo.
  5. Finalmente, tenemos que recordar que el diseño y la instrumentación de un plan de racionalización de costos exitoso requieren inteligencia, decisión y perseverancia. Se trata de adoptar medidas infrecuentes, y a veces hasta osadas, cuyas consecuencias deben ser adecuadamente anticipadas y comunicadas. En situaciones difíciles, en especial, las mismas circunstancias proporcionan el impulso que faltaba para acometer el proyecto y mantener el curso de acción trazado. La tarea puede ser ardua, pero los beneficios esperados justifican el esfuerzo.

Lic. Ricardo Proganó
Director de Finanzas Corporativas
SMS – San Martín, Suarez y Asociados

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