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5 acuerdos centrales en el negocio familiar

Aunar las visiones de los distintos miembros de la familia que participan en la propiedad o gestión de un negocio es esencial para su supervivencia. Temas clave para discutir antes de que surjan los conflictos.
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El protocolo familiar es un instrumento que Para garantizar la trascendencia de una empresa familiar, hay que llegar a acuerdos formales sobre toma de decisiones, contratación de familiares, sucesión y otros temas que suelen ser ejes de conflicto. garantiza la convivencia armónica en una empresa de familia y su supervivencia luego de que los fundadores no están más al mando. Aun si todavía no es el momento de pasar por este proceso, que suele requerir asistencia externa, podés plantear los temas centrales para ir debatiendo en familia. De este modo, podrán prevenir conflictos y perfilar la empresa hacia una gestión más profesional. ¿Cuáles son los temas que aparecen en el centro de los problemas de las empresas familiares?

  1. Toma de decisiones. En estructuras donde participan varios miembros de la familia no siempre es clara la forma de optar entre un curso de acción u otro. Esto complica la resolución de conflictos ante decisiones importantes. ¿Unanimidad?  ¿La última palabra la tiene el propietario? ¿Se vota por mayoría? ¿Entre quiénes? ¿Hasta qué punto quien ejerce el cargo formal de gerente general tiene el control de la empresa?
  2. Contratación de familiares. No hay un criterio único acerca de la incorporación de miembros de la familia a una empresa, ya que depende tanto del negocio como de los valores familiares. Parte del propósito de una organización de este tipo es justamente brindar una opción de vida a la descendencia. Hay que buscar el justo equilibrio para evitar el nepotismo, es decir, que se de prioridad a cualquier miembro de la familia frente a otras personas mejor capacitadas fuera del círculo familiar. Si la empresa pretende subsistir en el tiempo, debe priorizar su adecuada profesionalización. 
  3. Formación de sucesores. Tal vez el momento se vea lejano, ¿pero hay intención por parte de los fundadores de dejar el negocio a sus hijos? Si es así, ¿cuál es la manera de ir preparando a los herederos para hacerse cargo? Si son varios los candidatos, ¿cómo se manejará la decisión? Si no hay personas en la línea sucesoria interesadas, ¿quiénes son posibles figuras externas para asumir la conducción?
  4. Manejo del dinero familiar y del negocio. Es habitual que ambas “cajas” tengan puntos de contacto: gastos personales que se pagan con dinero del negocio, retiros de utilidades, auto de la empresa que también usa la familia, etc. Establecer normas básicas sobre lo que es aceptable limita los problemas.
  5. Prioridades ante eventos que enfrenten bienestar familiar y del negocio. Con el pasar del tiempo, seguramente habrá momentos en que la mejor decisión para la familia puede no serlo para el negocio, y viceversa: despidos, viajes, inversiones, elección de sucesores, venta o cierre de la empresa, etc. Anticipar el criterio con que se abordarán estas situaciones no las evita, pero sí minimiza el riesgo de conflictos desgastantes y sin solución.

Sobre cada uno de estos cinco temas, se deben acordar políticas generales. Preferiblemente, este proceso debe hacerse en momentos de ausencia de grandes conflictos, para evitar que las emociones e intereses coyunturales interfieran con el propósito de llegar a acuerdos objetivos que prioricen la supervivencia de la empresa.

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