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31 de octubre 2014

Cómo remunerar en entornos cambiantes

¿De qué manera podemos retener el talento y remunerar de forma inteligente cuando nuestros recursos son escasos?
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Primero, describamos el problema

Desde hace algunos años, el costo de vida se está incrementando de manera sostenida. El índice sube debido a los aumentos de los servicios de esparcimiento, como sucede en verano; a veces debido a la estacionalidad de ciertos alimentos o por diversas cuestiones del contexto.

En un entorno semiestable, los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un periodo de tiempo: por ejemplo, un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio, cuando las empresas trabajan en entornos socioeconómicos cambiantes, las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras. "No podemos esperar más", decía un líder de un sindicato menor cuando recibía las negativas del representante de la empresa frente a un pedido de aumento.

Segundo, procuremos soluciones

Dicen que para tomar decisiones es necesario estar informado, ¿verdad?

Pues bien, antes de recomendar aumentos de salarios o aprobarlos conviene conocer algunos indicadores externos e internos. De los primeros ya nos ocupamos antes así que nos detendremos en las variables internas.

Para recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos al personal conviene conocer lo siguiente:

  • ¿Cuándo fue el último aumento que dio la empresa? ¿Fue para todos igual o fue diferenciado para algunos? ¿Tengo el dato de cada empleado?
  • ¿Cuál es el costo de la mano de obra? (Léase sueldos más cargas sociales, impuestos y otros costos de personal) ¿Y cuál es la relación de este valor con otro indicador de mi compañía? Por ejemplo las ventas, los costos totales, etc. ¿Ha aumentado últimamente esta relación? ¿De qué manera? Hay empresas que son "mano de obra intensiva" y el costo de personal es superior al 50%; en ese caso cualquier incremento que otorgue va a afectar muy directamente a los precios de los productos/servicios y a la rentabilidad y competitividad. La industria automotriz, por ejemplo, acusa valores entre el 5 y el 10% correspondientes a la masa salarial versus precio de venta. Aun así cuidan muy detenidamente los costos.
  • ¿En qué medida las personas abandonan nuestra empresa? ¿Si se van por cuestiones salariales? Averigüemos eso. Las personas dejan las empresas por múltiples factores que van desde la distancia al domicilio hasta las escasas posibilidades de crecimiento y, por supuesto, el dinero. El abanico es amplio. Por eso no debemos echarle la culpa al dinero e investigar los motivos por los cuales los empleados se van.
  • ¿Todos se van? ¿O solo algunos? ¿Conozco mi personal clave? Cuando el dinero es un recurso escaso –como en la gran mayoría de las empresas que conocemos- la forma de repartirlo debe darse en base a variables conocidas y aceptadas de manera previa.
  • ¿Quiero retener a todos o sólo a algunos? ¿A cuáles? ¿Los que generan más valor a la empresa? ¿Los que son difíciles de conseguir en el mercado? Seguramente, no todos tendrán igual valor. Lo importante es conocer y reconocer a aquellos puestos críticos en los que, siendo ocupados o no por personal clave (con habilidades y conocimientos especiales), valga la pena invertir más que en el resto.

Estas decisiones, sin duda difíciles, buscan aprovechar mejor los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como de personas con talento.

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