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11 de diciembre 2014

Cómo remunerar en entornos cambiantes II

A la hora de establecer el sueldo de nuestros empleados, se ponen en juego múltiples factores. Qué rol juegan los sindicatos y el Estado.
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¿Cómo podemos retener el talento y remunerar de forma inteligente cuando nuestros recursos son escasos? En una nota anterior , se presentó el problema y se procuraron soluciones. En esta entrega, abordaremos el tema sindical y estatal para llegar a una reflexión final.

Un tema para considerar: el efecto del reclamo sindical

¿Y los sindicatos cómo operan? La mirada sindical no puede evaluar y detectar a los mejores en cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada empresa a través de sus líderes.

Por eso, promueve aumentos en los salarios de manera general sin tener en cuenta la "meritocracia" que es, sencillamente, la manera de recompensar a los mejores. Estos aumentos generales llevan la lectura del real costo de vida. Cuando las negociaciones consiguen un 25% de aumento debemos seguir de cerca ese número porque seguramente se acercará mucho más a la realidad de la coyuntura socioeconómica.

Este fenómeno se viene produciendo desde hace algunos años, gracias a él, la pirámide salarial se está achatando muy rápidamente. ¿De qué se trata? Los aumentos logrados por los sindicatos superan a los que se otorgan a sus jefes (que están fuera de convenio) y, con el correr de los años, los sueldos de los subordinados se han acercado sensiblemente a los de sus jefes. En algunas circunstancias, los han superado cuando se les pagan horas extras. Cuando esto ocurre, se produce un fenómeno en las empresas que atenta contra el interés de las personas por crecer profesionalmente y asumir nuevos desafíos. "No quiero que me asciendan, dejo de cobrar las horas extras, trabajo mucho más y seguro pierdo a muchos amigos que hoy son compañeros y no me va a querer como jefe", decía un técnico especializado de una línea de montaje de una automotriz americana. Y hay mucho de razón en esto.

¿Y el rol del Estado?

El Estado es consciente y promotor de esta situación. Hemos escuchado a nuestros líderes acerca de la redistribución de los ingresos. Bueno, aquí tenemos un perfecto ejemplo. Permitiendo un aumento importante en la base laboral disminuyen las distancias salariales entre los que más tienen y los que menos cobran, así de sencillo. No hacemos un juicio de valor en este aspecto, simplemente lo describimos.

Por último, ejecutemos

Una vez que nos hayamos decidido por una medida, esta no tendrá efecto hasta tanto no la hayamos comunicado. Es en este momento en donde todo se pone a prueba. Es importante que exista un razonamiento a través del cual hayamos elegido un camino y no otro. Nosotros los especialistas en recursos humanos lo llamamos "legitimar las decisiones salariales" mediante el análisis previo de alguna variable. Seguramente, no conformará a todos pero intentaremos transmitir la idea de previsibilidad que todos necesitamos.

Reflexión final

Sea cual fuere la decisión que tomen los líderes, deberán saber que nunca van a satisfacer a todos. El ser humano es complejo y sus expectativas son variadas y cambiantes. Satisfacerlas es un desafío interesante que no se agota en el primer intento. Pero no por eso los gerentes deberán inmovilizarse porque esta sí es una mala decisión.

Van a modo final algunas ideas fuerza para considerar a la hora de pensar en remunerar en tiempos de inestables:

  • Si la coyuntura económica lo requiere, desdoble los aumentos que quiera dar. Los asadores decimos no ponga toda la carne al asador al mismo tiempo. Si piensa dar un 23%, otorgue un porcentaje cercano al 14% en el primer semestre y reserve algo para después.
  • Instale dentro de su personal la idea que usted y sus gerentes están mirando los salarios de su gente. Esto no significa que vaya a haber aumentos todos los meses pero hay que quitar la idea generalizada de "el que no llora no mama", como dice el tango. La situación que se genera cuando el empleado pide aumentos de forma permanente afecta la relación con su jefe directo.
  • Anticípese, hasta donde fuere posible. El que pega primero, pega dos veces. Analice las variables y si considera que debe dar un aumento hágalo y va a destrabar futuros reclamos.
  • Confíe en las prácticas de recursos humanos. ¿Usted sabe quiénes son los mejores de su compañía? ¿Cómo los está recompensando? ¿Tiene descripciones de roles y programas de gestión del desempeño? Estas herramientas le proporcionarán más visibilidad del personal de su empresa.
  • Piense en otros beneficios para ofrecer al personal. Desde descuentos para compras de productos, comedor hasta mejora en la prestación médica u otros. Pero cuidado, los beneficios deben ser complementos del salario fijo y no suplementos de una baja remuneración

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