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20 de enero 2017

Canvas: diseñar el modelo de negocios

Canvas: diseñar el modelo de negocios
¿Cómo construir el modelo de negocios? Canvas es una herramienta visual y sencilla para tener una mirada global de tu pyme y desarrollar tu propuesta de valor.
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Es función Diseñar modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, con foco en la resolución de una necesidad y la creación de valor. del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más su diseño se relaciona con variables de mercado y de un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas: ¿qué vendo? ¿a quién? ¿cómo?

Cuando pregunto en los cursos "¿qué venden?", la mayoría de las personas nombran lo que hacen. Así, por ejemplo, algunos dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si sólo vendés lo que hacés, tendrás una alta probabilidad de verte obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian y que sólo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo: agua), es él quien tiene el poder y, cuando eso sucede, suele presionar a la baja de precios.

Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué te eligen tus clientes?Ahí todo cambia y nombran cosas como confianza, trayectoria o una experiencia única.

Podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible.

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004. Esta obra es, tal vez, uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques que, como un rompecabezas, debe estar completo para poder funcionar.

Paso a paso

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente a dónde quiero y cómo puedo posicionarme. En este momento, es crucial hacernos algunas preguntas, como por ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?

• ¿Para quiénes estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• ¿Qué características relevantes tienen?

• ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización.

El segundo bloque es el más importante del análisis y el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

Sin propuesta de valor, no hay diferenciación y sin diferenciación sólo podremos competir por precio y será difícil obtener éxito. Por ahora, diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Veámoslo con un ejemplo:

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Rápidamente, se dieron cuenta de que tenían un problema y que sólo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios.

Así, ambos se pusieron a pensar formas de lograr construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles. Carlos tomó la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente, logró ser único y elegible, pero como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto "neutralización de la propuesta de valor".

Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 horas en cualquier lugar del país.

Miguel, ante esta propuesta, decidió pasar. Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.

Frente a estos dos "empresarios" estaba el cliente, que venía viendo cómo los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora, la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban unos a otros. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al cliente que tenía mayor poder de negociación.

No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.

La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente, el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra era justa como para finalmente comprarla.

Así, el cliente terminó eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llegaba a compensar el incremento de precios y decidió sacrificar un beneficio.

Con este ejemplo, intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único, es crucial ser elegible. Tampoco pretender ser elegible para todos los públicos, pero sí para el que hayas definido en tu segmentación como objetivo.

Cómo se completa el modelo

El tercer elemento de este modelo son los canales. Esta variable consiste en cómo pondremos a disposición de nuestros públicos objetivos las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas.

También se encuadran dentro de este bloque los canales de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entra en juego la publicidad o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.

Como cuarta variable está la esencia del marketing moderno que consiste en la generación de una relación con nuestro público. Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor, logrando estar al alcance y en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.

Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo, las relaciones generan convivencia y son a largo plazo.

Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques, podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros cuatro bloques restantes que consisten en: recursos claves, actividades claves y red de socios estratégicos. Por lo general en esta parte del esquema es donde se generan egresos de dinero que se configuran en el último de los bloques del modelo.

Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo el capital de trabajo, el know how, patentes, etc.

Las actividades son los procesos, las políticas, la relación entre áreas y hacen al funcionamiento operativo del negocio.

Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina red de socios estratégicos. Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores y por supuesto clientes, se vuelven socios claves de cualquier empresa.

Esto no sólo es una necesidad operativa, sino una forma de relacionamiento. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores y co-crean productos y servicios. El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿cuáles son tus próximas alianzas? ¿Cuándo fue la última vez que invitaste a un proveedor a reunirse? ¿Cuándo fue la última vez que te reuniste con un competidor y juntos analizaron el mercado?

Resumiendo, este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing podríamos dividirlo en dos grandes grupos: las áreas que miran al mercado y definen los ¿qué?, ¿quiénes? ¿por qué? y ¿para qué? de los que definen el ¿cómo? Siempre con foco en la rentabilidad.

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