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08 de mayo 2014

Los proveedores, nuestros aliados

Administrar correctamente las compras y las relaciones con los proveedores resulta clave para el éxito del negocio.
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En los tiempos que corren, el control de Los nuevos enfoques se concentran en el "proceso" antes que en la "función": el proveedor deja de ser un "adversario" para transformarse en un "colaborador".costos se ha convertido, más que nunca, en una clara prioridad para la mayoría de las empresas. En tal sentido, las alianzas con proveedores se presentan como un terreno rico en oportunidades.

La base para la cooperación a largo plazo entre cliente y proveedores es la construcción y sostén de las relaciones entre ambas partes. Los prerrequisitos, en todos los casos, radican en el reconocimiento de la mutua dependencia, la coincidencia de metas, y el acuerdo sobre la distribución de beneficios y la asunción de riesgos. Resulta esencial que la empresa cliente posea un conocimiento adecuado de los generadores de costos de los productos y servicios que adquiere, y que este se vuelque luego en un modelo sencillo que permita una implementación efectiva. Dicho conocimiento posibilitará que las relaciones con los proveedores se concentren en aquellas oportunidades susceptibles de crear el mayor valor cooperativo.

Los beneficios derivados de este tipo de relaciones de colaboración a largo plazo pueden agruparse en aquellos vinculados con la inversión y en los asociados con la comunicación. En el primer caso, la mayor seguridad con respecto a la estrategia futura de su cliente impulsa a los proveedores a incrementar sus inversiones (no sólo en equipos sino también en áreas tales como calidad o planeamiento); en tanto que, a su vez, el compromiso lleva también al cliente a aumentar sus inversiones en el desarrollo de sus proveedores (por ejemplo, proporcionándolesasesoramiento, capacitación o incluso acceso al financiamiento en condiciones especiales). En el segundo caso, cuanto más estrechamente trabajen cliente y proveedores más se conocerán sus funcionarios y empleados: al igual que una elevada rotación de personal afecta la productividad de manera negativa, el cambio continuo de proveedores destruye una buena cantidad de contactos personales y altera la dinámica de los negocios. El establecimiento de compromisos a largo plazo, por el contrario, permite consolidar y enriquecer las relaciones interpersonales.

Como es evidente, y dado que el proceso orientado a la reducción de costos es conjunto y no individual, resulta esencial que exista equidad al momento de distribuir los beneficios de la colaboración entre cliente y proveedores. Las metodologías por instrumentar para alcanzar este objetivo son diversas y responden tanto a la naturaleza de la industria de que se trate como a las particularidades de los participantes. Desde una perspectiva histórica, merece ser mencionado el caso específico de Chrysler Corporation.

En el año 1989, Chrysler estableció el denominado Programa SCORE (SupplierCostReductionEffort) con el objeto de propiciar la disminución de costos por parte de sus proveedores. A través del programa, que era de carácter voluntario, el proveedor aceptaba bajar sus costos (se trataba de suprimir gastos y no simplemente de reducir márgenes) por el equivalente al 5% de sus ventas anuales a la empresa. Los ahorros derivados de las sugerencias de reducción adoptadas se repartían por partes iguales (50/50) entre Chrysler y el proveedor involucrado. Sólo hasta 1996, Chrysler evaluó así más de 12.000 propuestas emanadas de sus proveedores y concretó ahorros por cientos de millones de dólares. Siguiendo lineamientos similares, el SCORE fue reemplazado con posterioridad por el llamado "Extended Enterprise System" y, más recientemente, por el programa denominado SUPER (SupplierProductEnhancementReward).

Más allá de sus características individuales, los programas antes descriptos tienen en común la filosofía decompartir los beneficios de los esfuerzos de reducción de costos. Los contenidos de los acuerdos pueden diferir pero, en última instancia, se trata de establecer relaciones duraderas que incentiven la colaboración y generen ganancias tanto para el cliente como para sus proveedores.

Algunas claves:

  • Se reconoce la importancia estratégica de gestionar las relaciones con los proveedores.
  • Resulta esencial conocer los generadores de costos de los bienes y servicios adquiridos.
  • Debe existir equidad en ocasión de compartir los beneficios de la cooperación.
  • El proveedor pasa de "adversario" a "colaborador".

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1 comentarios
Luis Crocchi · Hace 25 meses

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