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Family Business: 9 desafíos

Family Business: 9 desafíos
En la Argentina, se estima que el 80% son empresas familiares. A diferencia de otras, este tipo de empresa tienden a crecer más rápido y a crear más empleo. Como contracara, comparten problemáticas que empresarios y expertos analizaron en el evento Family Business de La Nación, auspiciado por Banco Galicia.
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Para Teddy Karagozian, CEO de TN&Platex, "las empresas familiares son las que generan la amalgama con la que se construye un país". Mientras que otras empresas van y vienen, las empresas familiares perduran porque las une algo más. La reflexión, que surgió en el marco del evento Family Business de La Nación, está alineada con los resultados que la consultora EY presentó durante la jornada:

  • Las empresas familiares crecen más rápido y crean más empleo que las organizaciones sin lazos de sangre en el directorio.
  • En el mundo, estas empresas representan más del 60% y emplean entre el 50 y el 80% de la fuerza trabajadora.
  • En Latinoamérica, se encuentran 37 de las 500 firmas familiares más grandes del mundo, y, en la Argentina, las empresas fundadas por grupos familiares representan el 80%.

Más allá de cuestiones coyunturales que varían de país en país, las empresas familiares comparten problemáticas comunes. Desde falta de planificación y concentración de las decisiones en la figura del dueño hasta cómo incorporar a las nuevas generaciones, los negocios de familia navegan en aguas en donde, a los problemas de cualquier empresa, se suman, muchas veces, problemas familiares. Para hablar de eso y mucho más, el diario La Nación organizó por segundo año consecutivo este encuentro, que contó con el auspicio de Banco Galicia. Allí, expertos y representantes de empresas familiares locales compartieron su mirada sobre estos temasLas empresas familiares son las que generan la amalgama con la que se construye un país (Teddy Karagozian)..

  1. Roles divididos, decisiones compartidas. Muchos emprendimientos nacen a partir del sueño de dos. Tal es el caso de Simones, la emblemática marca que hizo de su perro Simón la figura de bolsos, carteras, fundas para computadoras y más, creada por Laura Lichtmaier y Diego Siekiera, y Nubimetrics, la empresa de análisis de datos que crearon Pamela Scheurer y Andrés Jara Werchau ."Primero está la relación, después la empresa", compartieron ambos. Consultados sobre cómo abordan las decisiones, las parejas contaron que cada uno tiene su rol, y que en el día a día las decisiones operativas la toma cada uno desde su rol, pero las cuestiones estratégicas se consultan y buscan llegar a un acuerdo, a pesar de tener, muchas veces, puntos de vista distintos. "Una vez por semana nos contamos las decisiones que fuimos tomando", contó Siekiera.
  2. Dos clásicos errores. Eduardo Coduri, CEO de EY para Argentina, Paraguay y Uruguay, señaló que dos errores comunes que se cometen en la empresa familiar es poner el foco en el corto plazo, olvidando hacer una proyección a mediano y largo plazo, y la falta de un gobierno corporativo que permita la continuidad más allá del sucesor.
  3. La figura del dueño. Siempre es una figura fuerte, y si bien esto puede ser bueno en tanto hay una cara visible, el problema es que esa fortaleza genera debilidad a nivel gerencial y provoca cierta informalidad en la toma de decisiones. "Cuando hay una personalidad tan fuerte, las decisiones, por lo general, se concentran en esa persona", remarcó Coduri.
  4. ¿Y después de mí qué? El tema de la sucesión es uno de los principales problemas para las pymes familiares. "Cuando empezás la empresa, vos sos la empresa", explicó Eugenio Marchiori, de la Escuela de Negocios Di Tella. En ese sentido, al dueño siempre le cuesta dar un paso al costado y delegar el poder. "Existen cuatro modelos sucesorios. Uno de ellos puede resultar crítico porque deviene de una toma de poder de los hijos o por el fallecimiento del dueño", aportó Diego Bouchoux, gerente de Negocios de Banco Galicia. Para evitar esto, los expertos aconsejan definir el modelo sucesorio y establecer un protocolo familiar.
  5. Trascender en el tiempo. Para que la empresa sobreviva más allá de su fundador, es fundamental que el dueño delegue y forme a quienes lo van a suceder. "Formar no a un sucesor, sino a un equipo sucesor", sostuvo Coduri. Sobre este punto, agregó que se necesita aplicar una metodología de formación donde el dueño delegue, apoye, complemente y deje equivocarse."¿Por qué uno parece irremplazable?", se preguntó, siguiendo el tema, Adrián Saporiti, presidente de Saporiti S.A. "Uno es presidente, hace el café, decide el color de la pintura, hace ventas y cobra. No hay nadie que pueda hacer todo esto. En cambio, si tengo funciones separadas, me pueden reemplazar en tal o cual tarea. Por eso es importante profesionalizar la estructura de la empresa". Por su parte, Pamela Scheurer, CTO de Nubimetrics añadió: "La empresa tiene que poder trascendernos. Para eso, hay que transmitir a cultura, el espíritu con el que nació la empresa y nunca perder el norte".
  6. Sumar a las nuevas generaciones. "A los hijos hay que darles la libertad de sumarse o no a la empresa familiar", argumentó Marchiori. Si ellos tienen el deseo auténtico de incorporarse a la empresa familiar, ahí sí hay que ir preparándolos para el día que se hagan cargo, pero no hay que obligarlos. "Hay empresas familiares que lograron la sucesión más allá de los hijos"."Vemos que hay cierto desapego hacia la gran empresa familiar y los jóvenes tienen menos voluntad de sumarse", comentó, por su lado, Bouchoux. En pos de conquistar a los hijos millennials, Coduri propone acercarles una oferta de valor atractiva, con objetivos, formación, que incluya su vocación de sustentabilidad.
  7. Planificación financiera. En esta dificultad de delegar y hacer un paso al costado para mirar más estratégicamente la compañía, el dueño de la pyme familiar suele olvidarse de hacer una buena planificación financiera."Se ve poquísimo y son decisiones que suelen postergarse. ¿Tres claves? Consultar a alguien que sepa , separar las finanzas personales de las de la compañía y estudiar, profesionalizarse y consultar a un banco", añadió Bouchoux.
  8. Parientes en la empresa. Ya se trate de parientes políticos o de sangre, los distintos especialistas coincidieron en que hay que sumar a los miembros familiares por su valor profesional y no por el vínculo. De entrada, deben fijarse los límites: quién sí y quién no. "Quiero profesionalizar la empresa y que me hijo cubra una necesidad, no inventarle un puesto. Se lo tiene que ganar", apuntó Ariel Davalli, presidente de Chungo y cofundador de Yolas."Mi hija no trabaja en la empresa y eso fue una decisión", aportó Mariano Rodríguez Giesso, presidente de Giesso, quien también comentó que un hermano suyo quiso sumarse a la empresa y le dijeron que no. "Parte de nuestro éxito es tener un management profesional. La empresa familiar no debe ser una fuente de trabajo, debe ser una fuente de capital".
  9. Mujeres que pisan fuerte. Más allá de que históricamente la mujer siempre cumplió un rol fundamental en las empresas familiares al actuar como conciliadora entre partes, lo hizo desde una periferia. Esta imagen ya pertenece al pasado y hoy hay cada vez más mujeres en posiciones de liderazgo. "La mujer equilibra la empresa y aporta mucho valor complementario", enfatizó Fernando Moiguer, experto en Estrategia de Negocios. Por su parte, el reporte global de EY muestra en números esta tendencia: el 70% de las empresa familiares en el mundo tienen, al menos, una mujer en su directorio.

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