Sucesión

Sucesión en las pymes: ¿y ahora qué?

Sucesión en las pymes: ¿y ahora qué?

Transitar la sucesión de los fundadores de una empresa familiar representa un desafío para toda pyme. Qué aspectos tener en cuenta para asegurar la continuidad del negocio en el tiempo.

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En nuestro país, las pequeñas y medianas empresas representan el 26,8 % de la actividad económica, generan el 70% del empleo y contribuyen con el 15% de las exportaciones. Crear condiciones de sostenibilidad en las pymes es crucial para el equilibrio y desarrollo del país. Pero claro que esta se ve amenazada: además de la situación coyuntural que atenta contra la supervivencia, la sucesión es otro aspecto que afecta la perdurabilidad de las empresas. Mientras el primero no es controlable, el segundo sí, y depende pura y exclusivamente del dueño y la alta dirección.

La sucesión está considerada como una situación de crisis en la empresa que debe ser tratada con antelación y por profesionales. Sin embargo, gran cantidad de pymes no tiene en cuenta la posibilidad de buscar asesoramiento: según resultados de una encuesta de Adiras, el 64 % busca ayuda externa sólo ante situaciones críticas. Este comportamiento reactivo tiene su raíz en que cuando les está yendo bien, confían que nunca tendrán un traspié. Pero cuando surge una crisis, normalmente no saben cómo manejarla ya que se trata de organizaciones que siempre se administraron solas.

Lo cierto es que los fantasmas de la sucesión, del poder y de los intereses muchas veces atentan contra la continuidad y trascendencia de la empresa, sobre todo en el momento en el que se retira quien ha levantado el negocio desde cero. Este es uno de los asuntos cruciales que se trabaja en los Grupos Diras con los dueños de pymes. Es habitual que se confunda delegar confiando con dimitir.

Transitar con planificación la sucesión de los fundadores de una empresa familiar representa un desafío.

Qué tener en cuenta

El primer paso es conocer si el candidato que hemos elegido es el adecuado o no. En muchas ocasiones, pesan más los lazos familiares que otras cuestiones, pero no siempre los descendientes directos están interesados en gestionar el negocio. Contra esto no se puede luchar ni obligar a nadie.

El aspecto generacional es otro de los factores interesantes a considerar. Las nuevas generaciones vienen con ideas diferentes, con otra visión del mundo, de lo que necesitan los clientes, de cómo hacer las cosas. En ocasiones, han adquirido una formación que el fundador de la empresa no tuvo. Confían más en los datos que en la intuición, que por su falta de experiencia no es tan certera. Todo ello implica cambios en la empresa que no todo el mundo está dispuesto a asumir.

En todo caso, es dable preguntarse cuáles son las expectativas de continuidad de la empresa. Si lo que se espera es legar un patrimonio a los herederos, pero ellos no están dispuestos o no tienen la actitud o aptitudes necesarias para asumir el control de la empresa, es recomendable un buen traspaso que una mala sucesión. Aún así, según una encuesta de PWC, un 50% planea transferir su negocio a la próxima generación, pero sólo un 25% proyecta armar procesos de transición profesionalizados. Saber vender el negocio cuando está dando beneficios puede ser una decisión difícil, pero acertada, previa evaluación en profundidad de variables del negocio y del contexto.

Lo cierto es que transitar con planificación la sucesión de los fundadores de una empresa familiar representa un desafío. Numerosas encuestas sostienen que solo un 24% logra superar con éxito el traspaso de poder de la primera a la segunda generación, y apenas un 14% sobrevive a la tercera generación.

En la naturaleza del problema coexisten los conflictos intrafamiliares y las diferentes disyuntivas que el proceso de transición genera, por ejemplo, designar para la sucesión a un miembro de la familia, optar por un gobierno empresario profesional, liquidar la empresa, vender un negocio en marcha o simplemente “no hacer nada” y esperar que las cosas evolucionen sin ningún plan. Las empresas que conforman los Grupos Diras contribuyen con el empresario a tomar las mejores decisiones. Se proponen como objetivo principal asegurar la continuidad de la empresa, lograr que la institución trascienda los intereses del dueño y fundador, y que continúe contribuyendo al desarrollo del país. Compartir y diagnosticar entre pares y lograr que de cada uno de los grupos surjan recomendaciones desinteresadas cuyo impacto será productivo es la meta por excelencia de los Grupos.

En síntesis, atravesar con éxito una crisis de sucesión implica articular los métodos gerenciales para que la transferencia de poder del fundador a las generaciones venideras, pueda concretarse a través del diálogo, en forma continua y ordenada.

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